中國(guó)家紡企業(yè)終端建設(shè)上的誤區(qū)

　　文章導(dǎo)讀：中國(guó)家紡經(jīng)營(yíng)者在家紡終端找到問題后就派人解決問題，把所有解決問題的基本點(diǎn)和地點(diǎn)都放放在了家紡終端，而并不是家紡品牌營(yíng)銷總部。在終端管理中最大的誤區(qū)，就是把系統(tǒng)化管理程序的建設(shè)放在一邊，全部用培訓(xùn)來解決終端問題。而事實(shí)上，培訓(xùn)是不能代替系統(tǒng)管理與程序的。以家紡企業(yè)總部為主體的營(yíng)銷管理程序建設(shè)及整個(gè)終端信息渠道的反饋與傳達(dá)，是家紡終端標(biāo)準(zhǔn)化體系中的重要思想之一，也是建立現(xiàn)代連鎖零售終端體系的捷徑之一。

　　中國(guó)家紡經(jīng)營(yíng)者在家紡終端找到問題后就派人解決問題，把所有解決問題的基本點(diǎn)和地點(diǎn)都放放在了終端，而并不是家紡品牌營(yíng)銷總部。家紡終端就好比是人的手腳，當(dāng)手和腳出了問題的時(shí)候，人們總是習(xí)慣性解決手和腳的問題，而不是解決大腦的問題、神經(jīng)系統(tǒng)的問題、循環(huán)系統(tǒng)的問題。

　　例如某個(gè)家紡品牌在某一個(gè)城市里有兩個(gè)店鋪，一家加盟店，一家直營(yíng)店。顧客購(gòu)物時(shí)發(fā)現(xiàn)，同一款床品在直營(yíng)店的價(jià)格標(biāo)要比加盟店的貴一些，出現(xiàn)了價(jià)格差異。這種情況出現(xiàn)后，企業(yè)采取的解決措施是什么呢？找職業(yè)的培訓(xùn)講師去培訓(xùn)終端的導(dǎo)購(gòu)人員，教他們將如何解決不同標(biāo)價(jià)的問題。這是作為一個(gè)價(jià)格異議來解決，希望當(dāng)顧客有疑問的時(shí)候，導(dǎo)購(gòu)能解釋顧客的疑問與不滿。

　　實(shí)際上，這不是一個(gè)價(jià)格異議的問題，企業(yè)應(yīng)該檢討的是：為什么同一個(gè)品牌，同一時(shí)期，同一款商品，在同一個(gè)區(qū)域里面會(huì)出現(xiàn)不同的價(jià)格標(biāo)價(jià)。如果沒有正當(dāng)?shù)膯蔚甏黉N理由的話，就是總公司價(jià)格管理政策和程序出了問題。首先應(yīng)該檢討的是總公司的價(jià)格管理程序與政策，而不是教導(dǎo)導(dǎo)購(gòu)員如何去應(yīng)對(duì)。

　　目前，在終端管理中最大的誤區(qū)，就是把系統(tǒng)化管理程序的建設(shè)放在一邊，全部用培訓(xùn)來解決終端問題。而事實(shí)上，培訓(xùn)是不能代替系統(tǒng)管理與程序的。

　　以家紡總部為主體的營(yíng)銷管理程序建設(shè)及整個(gè)終端信息渠道的反饋與傳達(dá)，是家紡終端標(biāo)準(zhǔn)化體系中的重要思想之一，也是建立現(xiàn)代連鎖零售終端體系的捷徑之一。如果沒有這個(gè)體系，企業(yè)就是"頭小腳大"---代理體制，品牌商聽從代理加盟商；直營(yíng)體系，總公司聽從分公司辦事處。